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Sommaire :
Le terme « préparation de commandes et colisage » est-il un raccourci mental coûteux ?
Un simple test sur un moteur de recherche a montré que la « préparation de commandes et le colisage » constituent l’un des raccourcis mentaux les plus coûteux en logistique d’entrepôt. Ces deux processus, bien qu’ils soient souvent regroupés, ont des fonctions opérationnelles différentes. Dans l’entrepôt, il faut d’abord préparer rapidement et sans erreur les marchandises destinées à chaque expédition, puis les préparer au transport de manière efficace et qualitative au moment de l’emballage. C’est un système de vases communicants, sauf que… l’image du marché qui ressort de notre test permet-elle vraiment de parler d’un « système » ?
Pourquoi l’emballage des colis échappe-t-il si souvent au champ de la gestion réelle ?
Lorsque nous avons recherché sur internet des contenus relatifs aux KPI de la préparation de commandes et de l’emballage des colis, une image très caractéristique du marché s’est dégagée. Bien entendu, un tel examen des résultats de recherche ne remplace pas une étude formelle, mais il montre bien la manière de penser dominante dans le secteur. Il montre aussi ce qui est considéré comme un domaine de mesure évident, et ce qui reste dissimulé sous des notions plus larges.
Nous avons constaté qu’il est relativement facile de trouver des contenus sur les KPI d’entrepôt, les KPI logistiques, l’efficacité de la préparation de commandes, le temps de cycle de commande, la ponctualité des expéditions ou le coût du traitement des commandes. Il est nettement plus difficile de trouver des contenus qui décrivent le processus d’emballage comme une étape opérationnelle distincte et lui attribuent son propre ensemble d’indicateurs.
Trois schémas reviennent le plus souvent :
- Bien que la liste des indicateurs soit explicitement présentée comme des « KPI de la préparation de commandes et du colisage », les indicateurs proposés ne concernent en réalité que le picking.
- L’emballage disparaît dans des notions larges telles que le fulfilment, l’expédition ou la sortie de marchandises.
- L’emballage n’apparaît qu’indirectement, par exemple à travers le coût des matériaux, le nombre d’avaries ou le délai global de traitement des commandes.
Les résultats de ce test simple apportent une grande valeur opérationnelle. En effet, si, même au niveau des contenus sectoriels et des recherches de marché, l’emballage est appréhendé globalement avec la préparation de commandes ou avec d’autres processus, il n’est pas surprenant que, dans de nombreux entrepôts, il ne fonctionne pas non plus comme un domaine de gestion distinct. Autrement dit : si le marché ne désigne pas l’emballage comme un processus autonome, les entreprises, elles aussi, ne le gèrent souvent pas de manière autonome.
« Préparation de commandes et colisage » ensemble ou séparément ? Le point de vue du manager logistique et entrepôt
Du point de vue d’un directeur opérationnel ou d’un manager logistique, le problème n’est pas que l’emballage soit explicitement négligé. Bien au contraire : la plupart des organisations reconnaissent son importance. La difficulté commence lorsque l’emballage continue d’être traité comme la fin naturelle du processus, qui « devrait simplement fonctionner », au lieu de faire l’objet d’une conception, d’une mesure et d’une amélioration distinctes. En conséquence, l’attention managériale se concentre sur les domaines qu’il est plus facile de faire apparaître dans un tableau de bord : l’efficacité de la préparation de commandes, la longueur des trajets, le temps de cycle de commande, la productivité des opérateurs ou la ponctualité des expéditions. L’emballage reste important, mais secondaire.
L’asymétrie entre la préparation de commandes et l’emballage et son impact sur le résultat opérationnel
La situation décrite conduit à une asymétrie très caractéristique. La préparation de commandes est généralement conçue et optimisée, tandis que l’emballage est souvent considéré comme une zone censée suivre le rythme du reste du processus. En pratique, cela signifie que l’organisation investit dans l’amélioration des étapes précédentes, augmente le flux des commandes et améliore la performance du picking, tout en n’accordant pas une attention proportionnelle à ce qui se passe à la fin. Tant que le volume reste stable, cette approche peut sembler suffisante. Le problème apparaît lorsque l’activité commence à croître, que la structure des commandes devient plus complexe ou que la pression temporelle augmente.
C’est précisément à ce moment-là que l’emballage commence à révéler son véritable impact sur le résultat opérationnel. S’il n’est pas traité comme un processus distinct, ses limites se manifestent très rarement immédiatement comme un « problème d’emballage ». Bien plus souvent, elles apparaissent sous la forme d’une baisse de fluidité en fin de journée, d’une hausse du nombre de commandes en attente de clôture, d’une pression accrue avant l’heure de cut-off, d’une performance inégale entre les équipes, d’une consommation plus élevée de matériaux, d’un plus grand nombre de reconditionnements ou d’une augmentation des réclamations liées aux dommages. En d’autres termes, les effets d’une mauvaise gestion de l’emballage se diffusent dans tout le processus, ce qui permet facilement de les attribuer à une cause erronée.
Les KPI de processus sont tout aussi importants que les KPI finaux
Mesurer uniquement le résultat final est risqué sur le plan opérationnel. Bien entendu, une organisation doit suivre la ponctualité des expéditions, le délai de traitement des commandes, l’OTIF ou le coût du traitement des commandes. Ce sont des indicateurs indispensables du point de vue du pilotage du résultat business. Ils ne remplacent cependant pas la connaissance de ce qui se passe au stade même de l’emballage. Si l’entreprise ne mesure pas séparément le temps d’emballage, la performance d’emballage, le nombre de reconditionnements, les erreurs de packing, la consommation de matériaux ou la qualité du choix de l’emballage, alors, dans la pratique, elle gère cette zone de manière plus intuitive que processuelle.
Pour les équipes opérationnelles, cela a des conséquences très concrètes. Sans distinguer l’emballage comme un domaine de mesure distinct, il est difficile de répondre avec précision à la question de savoir si le problème vient réellement de la préparation de commandes, ou déjà de l’étape de finalisation de la commande. Il est également difficile d’évaluer si les Tables d’emballage de colis sont conçues de manière adéquate par rapport à la structure des commandes, si les standards de travail sont suffisamment répétables, si le choix des matériaux est optimal et si l’augmentation du volume n’est pas, en réalité, absorbée par des pertes de temps invisibles en fin de processus. En d’autres termes, sans KPI d’emballage distincts, l’organisation voit l’effet, mais ne voit pas toujours le mécanisme qui produit cet effet.
En pratique, la situation la plus problématique est celle dans laquelle les étapes antérieures du processus ont déjà été améliorées. L’entrepôt réduit les trajets de préparation, améliore la logique des emplacements, met en œuvre un meilleur support système et augmente la cadence du flux des commandes. Du point de vue des KPI de la préparation de commandes, tout semble correct. Cependant, si la zone d’emballage n’a pas été repensée avec le même niveau d’exigence, c’est précisément elle qui devient la nouvelle contrainte. L’organisation améliore la performance sur une partie du parcours, mais crée un engorgement sur la suivante. À court terme, cela donne l’impression que l’activité fonctionne encore. À plus long terme, cela commence à réduire la scalabilité, la prévisibilité et la stabilité du résultat.
Un problème sectoriel, et non local ou linguistique
Il convient également de mentionner que nous avons réalisé le test sur moteur de recherche de manière indépendante pour la Pologne, l’Allemagne et la France. Dans les trois cas, le marché fournit beaucoup plus facilement des contenus sur les KPI d’entrepôt, la préparation de commandes, le temps de cycle, l’expédition ou les coûts logistiques que des contenus qui traitent de manière cohérente l’emballage comme un domaine opérationnel autonome. Cela signifie que le problème n’est ni local ni linguistique. Il relève plutôt d’une habitude sectorielle plus large : l’emballage est reconnu comme une étape importante du processus, mais il devient encore trop rarement un véritable objet de gestion à part entière.
Des KPI matures pour les processus de préparation de commandes et de colisage
Une approche mature commence là où l’organisation se pose des questions plus précises. Non seulement : combien de commandes avons-nous expédiées et avons-nous respecté le cut-off ? Mais aussi : combien de temps prend l’emballage lui-même, combien de colis ou de commandes sont traités par heure de travail, quelle part des commandes nécessite un reconditionnement, comment évolue le coût des matériaux par colis, à quelle fréquence l’emballage est-il choisi de manière inadéquate et quel pourcentage de colis a été préparé correctement du premier coup. C’est seulement à ce moment-là que l’emballage devient un domaine que l’on peut gérer consciemment, et non simplement une étape qui ne doit pas perturber le travail du reste de l’entrepôt.
La conclusion est donc simple. La plupart des entrepôts ne négligent pas l’emballage parce qu’ils le considèrent comme sans importance. Ils le négligent parce qu’ils se sont habitués, au fil des années, à le traiter comme l’aboutissement évident du processus, et non comme un domaine distinct de décisions opérationnelles. L’examen des résultats de recherche en Pologne, en Allemagne et en France ne fait que le confirmer. Le marché parle de l’emballage, mais lui attribue encore trop rarement ses propres KPI, sa propre structure d’analyse et sa propre place dans la logique d’amélioration des opérations.
Cela signifie que de nombreuses organisations optimisent aujourd’hui tout ce qui entoure l’emballage : la préparation de commandes, les systèmes, les flux et l’expédition, tout en laissant l’emballage dans l’ombre. Non pas parce qu’il n’influence pas le résultat. Au contraire. C’est précisément parce que son impact est diffus et moins spectaculaire, et donc plus facile à négliger. D’un point de vue opérationnel, c’est l’un de ces domaines qui restent invisibles le plus longtemps, avant de limiter ensuite le plus sévèrement la performance de l’ensemble.
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